Plano de Sucessão – fazer ou não fazer, eis a questão

Plano de Sucessão – fazer ou não fazer, eis a questão

Como eliminar as incertezas e desacertos das movimentações
de pessoas nas organizações.

<< por Vania Faria Sutherberry >>

O CENÁRIO >>

Um gerente de produção de uma indústria pediu demissão em um dia e já no dia seguinte sua posição estava em vacância. E como se diz no ditado popular brasileiro – “pegou todo mundo com as calças nas mãos”.

Até que a direção da empresa, em conjunto com o RH, desenhou uma estratégia para reposição deste executivo passaram-se 3 semanas. Num primeiro momento pensaram em substituí-lo por alguém de sua equipe. Porém as dúvidas logo tomaram conta da situação. Será que alguém tem “potencial versus desempenho” suficiente para assumir a posição? Será que alguém cumpre com todos os requisitos essenciais para a posição? Será que alguém está preparado para performar tal qual o antigo gerente? Será… será… será…

E ninguém soube responder todos “aqueles serás” e as interrogações contidas neles.

Concluído que não tinham as respostas, decidiram chamar uma empresa de Recrutamento e Seleção para buscar o profissional no mercado. Eles pediram 2 meses para apresentar os candidatos e finalizar o processo de seleção. Ok… até que tudo se finalize lá se foram no mínimo 3 meses de vacância da posição, lembrando que esta era uma das posições mais estratégicas daquela empresa.

Quanto custa para empresa ficar 3 meses sem um de seus principais executivos? Quanto custa o seu processo de substituição sem garantias de que será bem sucedido de primeira mão?

Enquanto isso, os liderados do antigo gerente ficaram sem gerenciamento, sem liderança, sem direcionamento e ansiosos (alguns por que pensaram poder assumir a posição em aberto; outros por não saberem quem viria para o lugar do gerente que estava naquela posição há muitos anos e todos estavam acostumados e felizes com o estilo e funcionalidade daquele líder em equipe; alguns começaram a ficar frustrados com a possibilidade de nunca terem a chance de subir para uma posição maior, uma vez que começaram os rumores de que haviam head hunters circulando pelas salas de diretoria.

Alguns diretores também estavam angustiados, pois sabiam que existia uma tendência grande de contratar alguém de fora e a pessoa não se adaptar à cultura organizacional, ao local onde está a Fábrica (a fábrica fica em uma cidade no interior da Bahia, o que para alguns executivos pode ser bastante problemática e/ou arriscada a decisão de mudança de moradia, principalmente para aqueles que tem família, filhos em idade de escola, etc.).

Em fim, este processo é desgastante para todos os envolvidos, e a chegada de um novo executivo para a posição não garante que a as coisas voltarão ao normal rapidamente.

REALIDADE >>

Quantas empresas na atualidade possuem pessoas prontas, tanto tecnicamente quanto em termos de potencial, para assumirem posições estratégicas de um dia para o outro?

Quantas equipes de RH colocam em pauta as questões de sucessão como uma das ações mais estratégicas a serem conduzidas continuamente?

Quantas empresas tomam decisões de movimentações de pessoas pautadas em mapas de conhecimento de Talentos versus Potencial versus Expectativas individuais de Carreiras de cada um dos executivos?

Pela longa vivência em consultoria de DHO que tenho e passagem por centenas de empresas no território brasileiro, posso dizer que uma minoria – entre 5% e 10% delas, estejam tomando decisões de sucessões pautadas em relatórios estratégicos de suas pessoas. Constatação que faz-nos acreditar que a grande maioria deixa uma das questões mais estratégicas nas mãos da “senhora sorte” ou do “senhor destino”. Triste constatação!

Nos dias de hoje ouvimos tanto sobre RH estratégico, RH funcional, RH orientado para processos, e uma grande parte dos RHs ainda encara RH estratégico como aquele que possui participação em reuniões e/ou comitês da direção da empresa.

Em minha opinião, se eu tivesse que elencar qual é o processo de RH mais estratégico dentro de todos os processos de RH, elencaria o Processo de Sucessão, ou Plano de Sucessão, como também é chamado.

E sua organização? Onde está no quesito Sucessão?

Plano de Sucessão - Evolução Humana Consultoria

SOLUÇÃO – EM QUE CONSISTE UM PLANO DE SUCESSÃO >>

Solucionar a questão fundamentalmente passa por:

  • Conhecer profundamente quais são as posições estratégicas, e por serem estratégicas precisam de pessoas preparadas caso aconteça a vacância. Essas posições devem ter muito bem descritas as funções técnicas, comportamentais, competências, indicadores de performance, e ainda deve contemplar uma descrição / classificação para cada um dos itens como sendo (essencial / fundamental; esperado – e em quanto tempo ser alcançado; e itens desejados – caso a pessoa que venha a assumir a função tenha, será bastante apreciado e funcionará como a cereja do bolo). Detalhe: –  na hora de detalhar a função, deve-se considerar diversas opiniões e não somente a opinião e o jeito da pessoa que atualmente ocupa o cargo. Essa análise deve ser racional e não deve envolver pessoas que estão no cargo ou possíveis candidatos.
  • Selecionar, para cada uma das posições estratégias, de 2 a 3 pessoas que possam ser consideradas como futuros sucessores. Até este momento ainda pode-se usar percepção, intuição, dados coletados sobre performance e potencial, indicação da pessoa que hoje ocupa a posição, e outras informações que estiverem mais ao alcance.
  • Selecionas as pessoas chega a hora de checar se as informações coletadas até o momento chancelam o candidato como um potencial candidato ao Programa de Plano de Sucessão. Agora sim é hora de abandonar o lado emocional, intuitivo e o “eu acho que fulano cabe na posição”, e partir para análises numéricas. Nós na Evolução Humana adotamos alguns pressupostos metodológicos que darão consistência as análises, tais como realizar um Assessment completo das pessoas selecionadas. E em que consiste este Assessment:
    • Aplicar instrumentos que mapeiam as preferências comportamentais do candidato, tanto em momentos onde ele pode ser Natural (ele mesmo), quanto em momentos de tensão – Adaptado (precisa se adaptar para alcançar algum resultado diferente). Usamos preferencialmente instrumentos da Teoria DISC, Motivações, Hierarquia de 12 comportamentos observáveis no ambiente de Trabalho; MBTI, Eneagrama, Quantum, e outros também podem ser considerados.
    • Usamos dados de Avaliações de Competências (este fornecido pela empresa – modelado com as competências da organização). Utilizamos resultados de avaliações de Desempenho / Metas (também fornecidos pela empresa).
    • Aplicamos instrumentos que mapeiam estilos de comunicação da pessoa;
    • Aplicamos instrumentos que mapeiam Valores Pessoais da pessoa que pode ser IVA, PVA, LVA, e outros (estes da metodologia Barrett Values Centre).
    • Coletamos informações do Plano de Carreira da pessoa – este desenvolvido pelo próprio candidato, em conjunto com o histórico, vivência e tudo o mais que ele tem de conhecimento que possa agregar em futuras posições, mesmo que hoje não as use.
  • A partir deste ponto aportamos metodologias que transformam todos os dados do Assessment em indicadores, consolidamos as informações classificando-as como por exemplo: o candidato possui alta aderência ao cargo (considerando a preparação da pessoa para a posição – em um prazo de até  2 ano); média aderência (considerando a preparação da pessoa para a posição  – em um prazo de 2 a 3 anos); baixa aderência (considerando a preparação da pessoa para a posição  – em um prazo de 4 a 5 anos); não aderente (não aconselhável considerar  a pessoa para a posição).
  • A preparação de mapas de sucessão considera todas as variáveis possíveis, inclusive possíveis descobertas de sucessores para cargos antes não imaginados. A direção da empresa e equipes de DHO terão em suas mãos informações estratégicas que darão segurança e consistência para as tomadas de decisões sobre movimentação e substituição de executivos nas posições.
  • A indicação é que minimamente a cada 1 ano sejam atualizadas algumas das informações do Assessment, tais como indicadores de competências e desempenho anual dos candidatos à sucessão, bem como realizar inclusões e exclusões de pessoas. As equipes de DHO podem fazer a gestão contínua das informações, o que é o mais adequado, incluíndo a atualização das informações nas rotinas processuais da área.  

GERENCIAMENTO E MANUTENÇÃO >>

Para que os mapas de sucessão realmente sejam utilizados como rotina em qualquer tomada de decisão sobre movimentação da organização, faz-se necessária a atualização processual e contínua.  

Ao longo do anos,  vi várias empresas abandonarem a gestão dos Planos de Sucessão e consequentemente quando precisavam do mesmo, já estavam tão desatualizados que não serviam para quase mais nada.

Claro, que empresas com baixo turn-over os Planos de Sucessão, mesmo quando não atualizados, possuem maior longevidade. Contudo, de forma bem pragmática, penso que o trabalho em 2 ou 3 anos pode ser jogado no lixo, caso não seja atualizado.

Em suma, gestão e manutenção dos mapas de sucessão são tarefas fundamentais para o sucesso nas movimentações orgânicas (alguém saiu – vamos substituir com o candidato melhor preparado para a função), meritocracia, retenção de talentos e desenvolvimento de equipes.

Prepara-se para fazer também o Plano de Sucessão em sua empresa e veja como a eliminação dos “serás” fará grande diferença no orçamento da empresa, performance geral das equipes e felicidade das pessoas no trabalho.

Até breve! Seus comentários serão muito bem-vindos. 

Vania Faria Sutherberry - author and consultant

Sobre Vania Faria Sutherberry – escritora, palestrante, consultora especialista em cultura organizacional e processos de RH. Membro do Barrett Values Centre desde 2008 (Reino Unido), especialista em projetos de transformação cultural, change management e coaching executivo. Autora do livro “Lentes Coloridas – uma nova visão sobre destino e missão” e co-autora do livro “A World Book of Values”. Mais de 25 anos de experiência em projetos consultivos organizacionais e desenvolvimento de pessoas. No passado atuou como consultora sênior no BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), como gerente de projetos em empresas como Grupo VR, SENAC e em renomadas consultorias internacionais. Sócia-fundadora da Evolução Humana Consultoria. Mestre em gestão de sistemas de informação, com graduação em tecnologia e pós-graduação em Análise de Sistemas.

 

Sobre a Evolução Humana –  uma Consultoria em Desenvolvimento Humano e Organizacional.  “Criatividade & Inovação” – marca registrada em nosso trabalho. Paixão por gente, foco do cliente, agilidade, qualidade, visão sistêmica são valores vividos e aplicados nos projetos de nossos clientes. Oferecemos serviços em: cultura organizacional e transformação cultural por valores; gestão de mudanças – change management; desenvolvimento de liderança; coaching; avaliações de pessoas e/ou equipes – assessment; sistemas de pesquisas para DHO; inovação e sustentabilidade; educação coorporativa com mais de 100 temas, disponíveis nos formatos de treinamentos, workshops, oficinas de aprendizagem, palestras, in company, formação para trainees; e por meio de parcerias atuamos também nas áreas de remuneração e pesquisa salarial. Levamos nossos serviços para todo o território nacional ou países de língua espanhola e inglesa. Somos uma equipe multidisciplinar, formada por mais de 30 profissionais entre consultores e equipes de desenvolvimento e produção.

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