Mundo novo e autoconhecimento: os líderes emocionais (artigo 3)

Mundo novo e autoconhecimento: os líderes emocionais (artigo 3)

<< artigo de Isabel Soares>> consultora parceira da Evolução Humana Consultoria >> 

Diante das inúmeras transformações pelas quais estamos passando rumo ao mundo novo, dedicar um tempo ao equilíbrio emocional é essencial.

Sem responder à pergunta “quem sou eu? ” (olhar para dentro), não conseguiremos entender quais são as nossas forças interiores e limitações (pontos de desenvolvimento) da nossa personalidade. 

No processo de autoconhecimento, o primeiro passo é compreendermos que a nossa personalidade é uma estratégia de sobrevivência escolhida por nós – na primeira infância – para lidar com o mundo a nossa volta. 

O segundo passo é reconhecer que nós não somos a nossa personalidade. Parece uma tarefa fácil, mas não é. Nos apegamos a personalidade que escolhemos para nos mostrarmos para o mundo e acreditamos que ela nos define como seres humanos. 

Quantas vezes você não escutou alguém falando com orgulho: “eu tenho uma personalidade forte e esta é minha essência e é assim que eu sou”. Veremos que essa crença é um ledo engano e pode ser quebrada.

Todos nós temos três centros de inteligência (instintivo, emocional e mental), mas nos desenvolvemos primordialmente em um deles. 

As organizações utilizam várias ferramentas de autoconhecimento para mapear a personalidade de seus líderes e traçar um plano de desenvolvimento para eles, como o DISC (avaliação comportamental) ou MBTI (instrumento que identifica preferências pessoais).

Para lidar com o tema do autodesenvolvimento na liderança utilizo o Eneagrama, uma sabedoria milenar que nos apresenta um mapa de desenvolvimento humano que descreve nove tipos de personalidades divididos em três tríades: tríade instintiva (tipos 8, 9 e 1), tríade emocional (tipos 2, 3 e 4) e a tríade mental (tipos 5, 6 e 7)

Apesar de o nosso tipo de personalidade ser o mesmo para a vida toda, através do Eneagrama podemos expandir o nível de consciência, potencializando forças e interrompendo mecanismos nocivos e automáticos que operam em nós de forma inconsciente. 

Venho utilizando o Eneagrama há anos nas organizações (em workshops e individualmente em processos de coaching executivo). Posso constatar a diferença que ele faz para os líderes, assim como fez em todas as áreas da minha vida. Meu trabalho é ajudá-los a acessar sua motivação central e, a partir daí, alinhar o pensar, sentir e agir.

No artigo anterior abordei a tríade instintiva (tipos 8, 9 e 1), neste vou examinar os tipos da tríade emocional, cuja emoção subjacente é a tristeza. Como vocês verão, cada um dos três tipos irá lidar com a tristeza de forma completamente diferente. Apesar disso, eles têm em comum a necessidade de reconhecimento e da aceitação da imagem que criam do mundo externo. 

O líder tipo dois: a ajuda

O indivíduo com este tipo de personalidade tem uma capacidade impressionante de compreender as necessidades alheias e se colocar como solução indispensável na vida daqueles que elegem como seus “favoritos”. Em algum momento da vida, a criança tipo dois sentiu que suas necessidades não eram vistas, então passou a bajular e servir as pessoas a sua volta, como forma de sentir-se amada.

Trazendo para a liderança, os tipos dois são grandes influenciadores, desenvolvem o time e conseguem alocar as pessoas certas nos lugares certos. Gostam de liderar por de trás das cortinas do palco e evitam conflitos com medo de serem rejeitados. Costumam se preocupar com o clima do ambiente em que trabalham e embora não consigam pedir ajuda, buscam reconhecimento em troca do seu apoio e suporte. Caso não ocorra retribuição ao seu empenho, podem sentir uma raiva velada e, em alguns casos, podem expressar vitimização por meio de reclamações emocionadas.

Armadilhas da sua personalidade aplicadas na liderança: condicionar sua carreira à aprovação dos seus eleitos, focar-se excessivamente em questões de relacionamento, se colocar como solução o tempo todo e sentir-se sobrecarregado pela dependência que gera dos outros em relação a ele, preferir cargos em que exerça poder de forma indireta e posicionar sua carreira apenas em funções de suporte aos outros.

Case: A descrição do RH sobre o líder: Este líder era visto como alguém com alto nível de influência dentro e fora da sua área. Vivia sobrecarregado, pois tinha dificuldade de colocar limites e de dizer não. Além de ser notório para os profissionais que existiam alguns “favoritos” na equipe com melhores oportunidades que outros.  

O olhar para dentro: nosso primeiro trabalho, após a identificação do tipo, foi voltar-se para dentro dele mesmo e observar o nível de dependência que ele criou de forma inconsciente (dos outros em relação a ele).

Ao reconhecer o cansaço da sobrecarga emergiu uma “raiva” quase que contida. Aí chegou o momento de trazer à tona algumas necessidades reais e importantes do líder (na minha opinião a parte mais desafiadora para um tipo dois).

Então, expandimos essa raiva e a jogamos para fora como força propulsora para o estabelecimento saudável de limites, sem a preocupação com a imagem ou rejeição, pois ele aprendeu a ser sua própria fonte de importância e amor que achava estar fora, no reconhecimento do outro. Com isso, passou a trabalhar em suas prioridades pessoais e profissionais. 

No processo de desenvolvimento, o líder tipo dois passa a distribuir funções e tarefas claramente, colocando os objetivos comuns de indivíduos e organizações, acima das relações pessoais subjetivas. Com sua importância ocupando o devido tamanho, deixa de querer participar de tudo o tempo todo, permitindo a si e aos outros a desenvolverem-se com liberdade.

Hipótese de líderes famosos com essa personalidade: Chico Xavier e Oprah Winfrey.

O líder tipo três: a performance

O indivíduo com este tipo de personalidade é conhecido por ter sucesso e atingir as metas as quais se propõe. Apesar de estar na tríade das emoções, parece se desconectar emocionalmente e focar nas tarefas, adaptando-se aos diferentes ambientes aos quais participa, como um camaleão.

Em algum momento da vida, a criança tipo três passou a acreditar que era visto e amado pelo que fazia e não por ser quem era.

Trazendo para a liderança, os tipos três buscam visibilidade e poder e competem até que consigam chegar onde se propõem. Seu foco de atenção está nas metas e em eliminar da sua frente tudo o que possa representar um desvio ou atraso para alcançá-las. São entusiasmados, eficientes e positivos.

Armadilhas da sua personalidade aplicadas na liderança: tendência a abandonar projetos quando estes se consolidam, pode preferir projetos totalmente novos, nos quais poderá fazer mais diferença. Ao escolher cargos, prioriza sua visibilidade (“vitrine”), em detrimento de outros fatores, desequilibra-se quando não tem segurança material e pode apresentar excesso de ambição e pressa para galgar degraus na carreira.

Case: A descrição do RH sobre o líder: um profissional tecnicamente excelente, traz resultados, mas precisa trabalhar os relacionamentos, pois mostra-se indisponível para o time. Além disso é diretivo e, por isso, não desenvolve o time, não abre espaço para que as pessoas criem soluções diferentes daquilo que faz parte do seu mindset. Também é comum ter dificuldade de respeitar o tempo do outro no que diz respeito a execução de tarefas.

O olhar para dentro: Nosso primeiro trabalho, após a identificação do tipo, foi observar o quanto sua pressa em chegar na meta, tira a apreciação do caminho e da relação genuína com as pessoas ao seu redor, com o grupo e com o senso de colaboração.

Colocamos o foco da tarefa de lado e entramos em contato com seus medos, inseguranças e com sua necessidade de ser aprovado o tempo todo em qualquer situação por todas as pessoas.

A partir daí, começamos a trocar a velocidade e o fazer, por uma liderança mais servidora e disponível para o desenvolvimento das pessoas, respeitando seus talentos e particularidades. Algumas tarefas como abrir agenda para amigos e familiares e também o contato com a natureza foram essenciais para que ele percebesse que não é sobre chegar na meta, mas principalmente de quem nos tornamos ao chegar lá.

O indivíduo do tipo três quando em desenvolvimento percebe que é possível reduzir a velocidade e “chegar lá” se conectando emocionalmente com as pessoas, sendo aceito e amado por ser quem é e vivenciando seus valores essenciais.

Hipótese de líderes famosos como esse modelo de personalidade: João Dória, Silvio Santos e Ayrton Senna.

O líder tipo quatro: a intensidade

O indivíduo com este tipo de personalidade quer ser visto como único e diferente, coloca intensidade e significado em tudo o que faz. Foca na falta e vê valor naquilo que não tem ou no que se mostra indisponível. Pode oscilar de humor constantemente, têm uma tendência a comparar-se com o outro (a grama do vizinho é mais verde) e sente constante melancolia. Algumas variáveis desse tipo escondem inconscientemente a melancolia que vem disfarçada de raiva. 

Em algum momento da vida, a criança tipo quatro sentiu-se rejeitada e passou acreditar que só seria amada se fosse diferente e especial.

Trazendo para a liderança, os tipos quatro agregam ao grupo o senso de propósito e conseguem conectar todos em uma única direção. São trabalhadores incansáveis, criativos, persuasivos, trazem excelência a tudo o que fazem e são empáticos com as dores e dificuldades alheias. 

Normalmente são responsáveis, exigentes e críticos, conseguindo compreender com excelência as necessidades dos clientes (interno e externo) através de uma profunda conexão emocional.

Armadilhas da sua personalidade aplicadas na liderança: tornar-se excessivamente crítico com a situação atual, desvalorizando o que se tem no presente, ser idealista demais em relação à situação pretendida e possibilidade de boicotar o próprio sucesso.

Case: a descrição do RH sobre o líder: profissional criativo, competitivo, porém com dificuldade de seguir tarefas rotineiras e de respeitar a hierarquia. Comparava-se constantemente com os líderes de cargo superior ao seu e tinha dificuldade em aceitar feedback construtivo ou até mesmo valorizar os elogios que recebia. Precisava desenvolver clareza na comunicação com o time.

O olhar para dentro: após a identificação do tipo, por algumas sessões, foi importante apenas ouvir e acolher o coachee para que pudesse se sentir visto e compreendido, como forma de criarmos um vínculo de confiança. Fora da empresa, o coachee gostava de pintar telas, forma que encontrava para expressar suas emoções e também para preencher o vazio que sentia. Ele se referia a esse vazio como “uma sensação constante de um buraco no centro do peito”.

Como tarefa, sugeri que ele organizasse o seu ateliê de pintura: limpasse pincéis, organizasse as tintas, as telas em branco, que as telas pintadas tivessem destino, enfim, que arrumasse tudo de forma bonita aos seus olhos (ele relatou ser desorganizado). Nesta tarefa, pedi que colocasse presença no corpo e que contemplasse suas obras, seus feitos e toda a beleza que expressou em suas telas. Isso traz senso de realização para que pudesse sentir a importância que tem a rotina em nossa vida e que a ordem e a hierarquia têm razão e sentido no existir. 

Ao contemplar seus feitos (as obras de arte), sentiu autovalor, estado interno de presença e contentamento com o aqui e agora, sem a necessidade de comparar-se, pois somos todos diferentes uns dos outros e, por isso, paradoxalmente, somos iguais.

Essas atividades lhe trouxeram clareza e energia no corpo pela ação no aqui e agora, sem idealização e falta, conseguindo assim sair das suas emoções e experiências e olhar para os outros.

O tipo quatro, em desenvolvimento, para de se comparar, contenta-se com o momento presente, busca se desenvolver e consegue ser criativo ao mesmo tempo em que consegue fazer o que é rotineiro.

Hipótese de líderes famosos com esse modelo de personalidade: Steve Jobs e Bob Dylan.

Como vimos, nós não somos a nossa personalidade. Mas para mudarmos o único caminho é o olhar para dentro. Caso contrário, ficaremos presos a ela.

Assim, podemos evoluir em nosso nível de consciência para ver e valorizar nossas forças. A partir daí, podemos buscar novas opções para as limitações impostas por nós mesmos no decorrer da vida. 

Meu convite é que você se observe e perceba se uma dessas personalidades fazem sentido para você ou alguém do seu entorno. 

No próximo artigo fecharei essa série de artigos com a tríade mental falando dos tipos cinco, seis e sete.

Sobre Isabel Soares:

Isabel SoaresCoach, facilitadora e consultora especialista em desenvolvimento humano e organizacional. Conhecedora profunda de Eneagrama e outras  metodologias tais como “Liderança de Alta Performance” de Patrick Lencioni.

Isabel é consultora parceira da Evolução Humana Consultoria em projetos de facilitação de desenvolvimento de lideranças.  Muito obrigado Isabel, pela generosidade de compartilhar artigo seu artigo aqui em nosso BLOG.

A Evolução Humana trabalha a favor da “Expansão da Consciência”. 
Essa é nossa razão de existir!

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